WAS EIN BETRIEB IN 90 TAGEN TATSÄCHLICH ÄNDERN KANN

Ein Ablauf für Betriebe, die nicht auf das große Programm warten wollen

 

Stand: 29. September 2026

 

„Wir machen das nächstes Jahr, wenn es ruhiger ist." Dieser Satz ist der zuverlässigste Vorhersagewert für steigende Krankenstände, den ich kenne. Ruhiger wird es nicht. Was es gibt, ist ein überschaubarer Zeitraum, in dem sich mit vorhandenen Mitteln etwas bewegen lässt — ohne Programm, ohne Gütesiegel, ohne externe Großveranstaltung.

 

Der folgende Ablauf ist kein Ersatz für die gesetzlich vorgeschriebene Arbeitsplatzevaluierung und kein Betriebliches Gesundheitsmanagement. Er ist das, was in neunzig Tagen realistisch möglich ist.

 

TAG 1 BIS 14: HINSEHEN

 

Holen Sie drei Datenquellen zusammen. Erstens die Krankenstandsdaten der letzten drei Jahre, getrennt nach Bereichen und getrennt nach Kurz- und Langzeitfällen. Zweitens die Fluktuation im selben Zeitraum, ebenfalls nach Bereichen. Drittens die offenen Urlaubs- und Zeitguthaben.

 

Diese drei Zahlen zeigen in fast jedem Betrieb dasselbe Bild: Die Auffälligkeiten konzentrieren sich auf ein oder zwei Bereiche. Dort beginnen Sie. Nicht überall gleichzeitig.

 

Führen Sie in diesen zwei Wochen außerdem vier bis sechs Gespräche von je dreißig Minuten — mit Führungskräften und mit Beschäftigten aus dem auffälligen Bereich, getrennt. Eine Frage genügt: Was macht die Arbeit hier unnötig schwer? Schreiben Sie mit, werten Sie nicht.

 

TAG 15 BIS 45: ZWEI MASSNAHMEN, NICHT ZEHN

 

Aus den Gesprächen entsteht eine Liste. Sie wird lang sein. Streichen Sie alles, was Budget über Ihrer Entscheidungsgrenze braucht, und alles, was länger als sechs Wochen dauert. Aus dem Rest wählen Sie genau zwei Maßnahmen.

 

Erfahrungsgemäß landen hier Dinge wie: eine wöchentliche Besprechung, die niemand braucht, wird gestrichen. Eine Zuständigkeit, über die zwei Bereiche seit einem Jahr streiten, wird entschieden. Erreichbarkeitsregeln nach Dienstschluss werden festgelegt und von der Geschäftsführung als Erste eingehalten. Eine Vertretungsregelung, die auf dem Papier existiert und im Alltag nicht, wird mit Namen hinterlegt.

 

Das wirkt klein. Es ist aber das, was Menschen als Veränderung wahrnehmen — im Unterschied zu einem Gesundheitstag.

 

Kommunizieren Sie beide Maßnahmen ausdrücklich als Ergebnis der Gespräche. Wer erlebt, dass Reden etwas bewirkt, redet beim nächsten Mal früher.

 

TAG 46 BIS 75: FÜHRUNGSKRÄFTE BEFÄHIGEN

 

In diesem Abschnitt geht es um ein einziges Thema: das frühe Gespräch. Ihre Führungskräfte brauchen dafür drei Dinge — eine Form, an die sie sich halten können, Übung an eigenen Fällen, und Klarheit darüber, welche Entlastung sie zusagen dürfen, ohne vorher zu fragen.

 

Ein halber Tag im Kreis der Führungskräfte reicht für den Einstieg, wenn er mit echten Fällen arbeitet und nicht mit Folien. Danach zwei kurze Nachbesprechungen im Abstand von drei Wochen, in denen jede Führungskraft einen tatsächlich geführten Fall einbringt. Ohne diese Nachbesprechungen verpufft der halbe Tag.

 

Legen Sie in dieser Phase außerdem fest, wohin Sie verweisen, wenn ein Bedarf über Führung hinausgeht — eine konkrete Stelle, ein Name, ein Weg. Nicht erst, wenn es so weit ist.

 

TAG 76 BIS 90: MESSEN UND ENTSCHEIDEN

 

Sehen Sie sich an, was passiert ist. Nicht die Krankenstandsquote — die bewegt sich in neunzig Tagen nicht sinnvoll. Sondern: Wurden die zwei Maßnahmen umgesetzt? Wie viele frühe Gespräche haben stattgefunden? Was ist aus ihnen hervorgegangen? Ist die Liste aus Phase zwei kürzer geworden oder länger?

 

Dann treffen Sie eine von drei Entscheidungen: weiter im selben Zuschnitt mit zwei neuen Maßnahmen, Ausweitung auf den nächsten Bereich, oder Einstieg in die strukturierte Arbeitsplatzevaluierung, weil die Themen tiefer liegen als vermutet.

 

WAS SIE IN 90 TAGEN NICHT ERREICHEN

 

Sie senken keine Krankenstandsquote. Sie lösen keinen Konflikt, der seit acht Jahren besteht. Sie ersetzen keine fehlende Führungskraft und keine unterbesetzte Abteilung. Wer das erwartet, hält den Ablauf danach für gescheitert.

 

Was Sie erreichen: Sie wissen, wo die Probleme sitzen. Es hat sich zweimal sichtbar etwas verändert. Und Ihre Führungskräfte sprechen an, was ihnen auffällt, statt abzuwarten. Das ist die Grundlage für alles Weitere — und ohne sie wirkt auch das große Programm nicht.

 

Hinweis zum Stand: 29. September 2026. Der Ablauf ersetzt keine gesetzlich vorgeschriebene Evaluierung; eine Übersicht über kostenlose Unterstützung finden Sie auf der Seite Förderungen.

 

Ob dieser Zuschnitt zu Ihrem Betrieb passt und wo Sie anfangen sollten, klären wir im Erstgespräch. Es kostet Sie wenig Zeit und verpflichtet zu nichts. Den größeren Rahmen dazu finden Sie unter psychische Gesundheit am Arbeitsplatz.